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Mikromanagement - Fluch oder Segen?


Mikromanagement ist in der Unternehmensführung ein Führungsstil, der mit zunehmend höherer Hierarchie-Ebene nur in Ausnahmefällen ausgeübt werden sollte. Woher kommt der Hang zum Mikromanagement bei Führungskräften, die sich zum Beispiel in der Hierarchie weiterentwickelt haben oder bei Unternehmern und Geschäftsführern, die sich fortgesetzt um kleinste Details kümmern?

Für viele ist es schwierig, dabei zuzusehen, wenn jemand einen Fehler macht, insbesondere, wenn man selbst die Details zur Fehlervermeidung unter Umständen aus seiner vorigen Funktion noch kennt. Eine noch größere Herausforderung ist es zu schweigen, wenn andere Fehler machen. 

Mikromanagement ist der ultimativ kontrollierende Managementstil, der Fehler um jeden Preis vermeiden und sicherstellen will, dass alles nach Plan läuft. 

 

Mikromanagement hat nicht nur Nachteile, deshalb wollen wir uns zunächst die Vorteile genauer ansehen:

  • Die Führungskraft stellt durch die Kontrolle der Abläufe und der Ausführung eine höhere Qualität sicher.
  • Die Führungskraft kann die Mitarbeiter fachlich inhaltlich weiterentwickeln und ist selbst in der Lage, Prozessabläufe zu beurteilen.
  • Der Führungsstil bietet hohe Zuverlässigkeit bei kundenspezifischen Themenstellungen
  • Häufige Statusberichte helfen dabei, den Gesamtüberblick zu behalten
  • Hochkomplexe Aufträge können durch Einbindung der Geschäftsleitung oder der nächsthöheren Führungsebene schneller angepasst werden

 

Die Nachteile von Mikromanagement haben langfristige Auswirkungen:

  • Mitarbeitende fühlen sich kontrolliert 
  • Mikromanagement lässt Manager das Gesamtbild aus den Augen verlieren; je nach persönlicher Neigung verlieren sich Führungskräfte zu sehr in Details
  • Das Vertrauen zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften wird langfristig durch Kontrollen und implizites Misstrauen belasten
  • Die Gefahr von Burnout steigt sowohl bei den Führungskräften, die eigentlich andere Schwerpunktaufgaben haben, die zusätzlich erledigt werden müssen, als auch bei den Mitarbeitenden, die sich unter ständiger Beobachtung fühlen
  • Die Gefahr besteht, dass Mitarbeitende immer unselbständiger und abhängig von der Abstimmung mit dem Chef werden
  • Insgesamt entmutigt Mikromanagement in Teams die Selbständigkeit und Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen 

Zu Mikromanagement neigen einerseits Persönlichkeiten mit einem ausgeprägten Perfektionsanspruch, die Angst davor haben, Fehler zu machen. Im letzten Newsletter habe ich in einem Artikel die persönlichen Grundhaltungen näher beschrieben. Menschen mit den Grundhaltungen „Ich bin ok / mit Dir stimmt etwas nicht“ und „Ich bin nicht ok, und Du auch nicht“, sind besonders anfällig für Mikromanagement.

Andererseits laufen Führungskräfte, die eine Hierarchieebene aufgestiegen sind, oft in die Mikromanagement-Falle, da sie ihre Aufgaben in der neuen Führungsrolle noch nicht komplett annehmen und ausfüllen und von den alten Arbeitsinhalten nicht lassen können.

 

Wenn dann noch ein „Sei-Perfekt-Antreiber“ dazu kommt, dann kann sich eine Dynamik entwickeln, die zu Frust auf der einen Seite und mittelfristig Erschöpfung und Leistungsdefiziten auf der anderen Seite führt. Die Erschöpfung kommt schleichend und macht sich in körperlichen Symptomen bemerkbar. 

Drei klassische Fälle von Mikromanagement aus der Praxis:

 

Der Familien-Unternehmer, der das stark gewachsene Unternehmen aufgebaut hat. Aufgrund des erfolgreichen Wachstums macht das Unternehmen inzwischen einen zweistelligen Millionen-Umsatz. Die Unternehmens-Strukturen wurden dem Wachstum angepasst und eine weitere Führungsebene eingezogen. Der Junior wurde als Mitgeschäftsführer ins Unternehmen eingeführt.
Der Senior kümmert sich unverändert um alles und lässt sich auch von seinem Sohn fast alles vorlegen: Angebote an Neukunden, Gehaltserhöhungen an Mitarbeiter, Abmahnungen, Investitionen, Arbeitszeitkonten usw usw.  Der Sohn kam zu mir ins Coaching, da er ratlos war und unter diesen Bedingungen wenig Neigung verspürte, weiter im Unternehmen zu arbeiten. Anstatt, dass der Senior sich freute, dass er Entlastung erhielt, weil ein Personalleiter, eine Buchhaltungsleiterin und eine Vertriebsleiterin eingestellt wurden, war er nicht willens oder in der Lage, Verantwortung zu delegieren und einzelne Themen loszulassen. Der Hang zum Mikromanagement kommt hier aus einer Haltung des "Ich kann es besser" und "ich werde noch gebraucht". 

Die Bereichsleiterin Vertrieb eines Konsumgüterhandels, die aus der Funktion der Abteilungsleiterin befördert wurde und erstmalig Führungskräfte führte.

Sie war stolz darauf, dass ihre Führungskräfte sie mit unterschiedlicher Ausprägung in ihr jeweiliges Tagesgeschäft einbezogen und sich fast täglich detailliert mit ihr austauschten. Als sie mein Erstaunen mitbekam, erklärte sie mir, dass ihre meist jüngeren Führungskräfte bis auf einen älteren Abteilungsleiter dies bräuchten und gut fänden. Sie begründete den Nutzen damit, dass sie ja über jeden Kunden jederzeit informiert und auskunftsbereit sein müsse. Zuweilen kämen auch Mitarbeiter ihrer Führungskräfte direkt auf sie zu, wenn es schnell gehen müsse. Als ich sie fragte, wer denn ihre eigentlichen Aufgaben erledigt, während sie die Arbeit ihrer Abteilungsleiter übernimmt, waren wir mitten im Thema. Ihr war nicht bewusst, dass ihr Führungsstil schleichend Unselbständigkeit und abnehmende Verantwortungsbereitschaft ihrer Führungskräfte förderte und bei ihr mittelfristig zu einer Überlastung führen würde. Wir haben über die "Melden-macht-frei-Haltung" ihrer Abteilungsleiter gesprochen, die wenn etwas schief lief, immer mit dem Blick auf meine Klientin sagten: "aber die Chefin war informiert" und selbst zunehmend weniger entschieden. 
Im weiteren Coaching-Prozess hat sich gezeigt, dass sie in ihrer neuen Rolle noch nicht angekommen war, ihr die z.B. strategischen Aufgaben noch nicht geläufig waren und sie diese nicht als „Arbeit“ ansah. Sie meinte, sie müsse „operativ“ etwas leisten, um nützlich zu sein. Das Thema mit dem sie ins Coaching kam, war das Gefühl mangelnder Akzeptanz durch ihren Vorgesetzten und ihre Kollegen in ihrer neuen Rolle. Hier resultiert das Mikromanagement aus dem Perfektionsanspruch, selbst alles wissen zu müssen, um nach "oben" kompetent dazustehen. 


Der Teamleiter M., der als TOP-Vertriebler in seiner ersten Führungsaufgabe nicht mit den Lösungswegen seiner Vertriebsmitarbeiter leben konnte: Wenn seine Mitarbeiter ihm einen Vertrag zur Mitunterschrift vorlegten, war er mit jeder verhandelten Kondition und Bedingung unzufrieden und versuchte, diese teilweise selbst neu zu verhandeln. Entweder räumte er günstigere Konditionen ein oder er verhandelte zusätzliche Konditions-Parameter. Damit untergrub M. die Autorität seiner Mitarbeiter beim Kunden und vervierfachte seinen eigenen Arbeitsaufwand, denn die Mitarbeiter fragten ihn jetzt vor jedem Kundengespräch, was sie verhandeln sollten. Gleichzeitig verlor M. einige von seinem Chef an ihn delegierte Aufgaben terminlich immer häufiger aus den Augen.  Sein Chef schlug ihm ein Coaching vor, da er den Eindruck hatte, dass M. überfordert sein könnte, zumal auch die Stimmung in seinem Team wahrnehmbar immer schlechter wurde.

 

Wenn wir ehrlich sind, ist jeder von uns punktuell mal im Mikromanagement unterwegs, entweder, weil uns die spezielle Aufgabe Spaß macht, oder weil wir punktuell meinen, dass wir die konkrete Aufgabe besser können und dies auch beweisen wollen. 

Wenn Sie folgende Fragen mit ja beantworten, dann könnte es sein, dass sie eine Tendenz zu Mikromanagement haben, was sich mittelfristig negativ auf Selbstverantwortung, Selbstwirksamkeit und Autonomie Ihrer Mitarbeitenden auswirkt:

  • Neigen Sie dazu, regelmäßig Überstunden zu machen?
  • Sind Sie mit dem Satz aufgewachsen "Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser"?
  • Beschäftigen Sie sich zu mehr als 50% mit operativem Tagesgeschäft
  • Haben Sie am Spätnachmittag das Gefühl, dass Sie jetzt ‚ungestört’ zu ihren eigentlichen Aufgaben kommen?
  • Beschäftigen Sie sich zu weniger als 30% mit strategischen Themen?
  • Prüfen und unterschreiben Sie häufig Vorgänge, die Ihre Führungskräfte gemeinsam mit Mitarbeitenden unterschreiben könnten?
  • Werden Sie in Entscheidungen, die in den Aufgabenbereich Ihrer Mitarbeiter gehören, regelmäßig einbezogen?
  • Berichten Ihnen Ihre Führungskräfte fast täglich Details aus ihrem Verantwortungsbereich zu Kunden, Aufträgen, Mitarbeitern und Projekten? Und gefällt Ihnen das?
  • Fühlen Sie sich als fachlicher Experte auf Ihrem Gebiet?
  • Fragen Sie häufiger bei Ihren Mitarbeitenden nach dem Stand von Projekten?
  • Delegieren Sie, wenn es schnell gehen muss, über den Kopf Ihrer Führungskräfte hinweg direkt an die Mitarbeiter?

Denken Sie daran: nach 2-3 Jahren hat jede Führungskraft die Mitarbeitenden, die sie verdient. Wenn Sie kreative, mutige, selbstverantwortliche und eigenständige Mitarbeitende und Führungskräfte entwickeln wollen, fangen Sie mit der Entwicklung bei sich selbst an! 

 

Ihre Kathrin Rehbein

 

Sie haben Fragen oder wünschen Begleitung durch ein Coaching?

Sprechen Sie mich an: info@kathrinrehbein.de

 

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