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Bericht aus der Praxis: Umgang mit narzisstischen Persönlichkeiten im beruflichen Umfeld


Menschen mit narzisstischem Persönlichkeitsstil sind sehr erfolgs- und leistungsorientiert und wollen in ihrem jeweiligen Beruf erfolgreich sein.  Meistens sind sie das auch!

 

Einerseits sind sie sehr von sich und ihren Fähigkeiten überzeugt und wollen dafür bewundert werden, weisen andererseits für andere nicht sichtbar innerlich massive Selbstzweifel auf. Sie sind in der Regel ausgeprägt kritikempfindlich und lassen sich nur ungern (von Vorgesetzten) kontrollieren. 

Beziehungen gehen sie mit angezogener Handbremse ein und bevorzugt mit Menschen, die ihrem Fortkommen nutzen. Sie bauen ein Image von Großartigkeit und Kompetenz auf, um andere zu beeindrucken und schrecken dabei nicht vor Lügen und Bloßstellung vermeintlicher Konkurrenten zurück. 

Ihre Stärken: sie entscheiden zügig und gehen Risiken ein, zuweilen überschätzen sie sich dabei und überblicken nicht alle Zusammenhänge und die Auswirkungen ihrer Entscheidung.
Narzisstische Persönlichkeiten sind parkettsicher, wirken nach außen souverän und können sehr charmant sein.  Wenn narzisstische Persönlichkeiten merken, dass sie sich aufgrund einer Fehleinschätzung der Situation mit dem Rücken an die Wand manövriert haben, tauchen sie oft ab und lassen andere (Kollegen, Mitarbeiter, den Chef) die verfahrene Situation lösen. 

Da sie in der Regel sehr engagiert und leistungsorientiert sind, nimmt ihnen das zunächst niemand übel. Irgendwann ergibt sich ein Muster. Und auf dieses sollten Führungskräfte achten.

Menschen mit narzisstischem Persönlichkeitsstil finden sich in allen Branchen und Berufen, bevorzugt aber dort, wo es eine „Bühne“ gibt: z.B. im Vertrieb, in der Forschung, in Berufen, in denen es auf äußere Darstellung ankommt und natürlich auf allen Hierarchiestufen, oft leider auch in Führungspositionen.

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Die Skala bei Narzissmus reicht von gesunder Selbstliebe, die wir alle brauchen, sonst wären wir nur ein Echo, bis hin zur narzisstischen Persönlichkeitsstörung. 
Innerhalb dieser Bandbreite finden sich viele Facetten. Jeder von uns verspürt den Wunsch, sich als etwas Besonderes zu fühlen. Sich selbst richtig gut finden, sich in der Anerkennung anderer permanent zu sonnen und ausgeprägte Ich - Bezogenheit können nerven, müssen aber noch nicht pathologisch sein. 

Wenn wir in die Biografie von Narzissten schauen, ist ihre Kindheit und Jugend oft von einer Frustration des Zuwendungsmotiv gekennzeichnet. Entweder bekamen sien von wichtigen Bezugspersonen (Eltern, Lehrer, ältere Geschwister oder anderen) wirklich nur wenig unbedingte Zuwendung, mindestens aber weniger, als sie es gebraucht hätten. So wünschen sie sich heute noch von Bezugspersonen, die meistens stellvertretend für die Elternperson stehen, (der Führungskraft, dem Partner) positives Feedback und die Bestätigung, dass sie liebenswert und gut genug sind. 
Die Zuschreibungen, die ein Narzisst erhalten hat, sind paradoxerweise „Du bist nicht wichtig“, „Du genügst nicht“, „Du kannst es nicht“. Anerkennung gab es oft nur für Leistung. 

Und das Schema „Nur, wenn ich Außerordentliches leiste, bin ich ok“ setzt sich im Berufsleben fort. Der Hunger nach kaum zu stillender Bestätigung allerdings auch. Gemeint sind hier nicht alle Berufstätigen, die Ehrgeiz zeigen. Wichtig ist es, das Gesamtbild zu sehen. Fast jeder, der mit einem Narzissten enger zusammen gearbeitet hat, spürt diesen Unterschied.

 

Das wesentliche Beziehungsmotiv eines Narzissten ist Anerkennung, dafür was er leistet, dass er liebenswert ist, gut aussieht, kompetent und erfolgreich ist. Solange er diese „Nahrung“ erhält, läuft alles gut. Im beruflichen Umfeld sucht sich der Narzisst solche Anerkennung gern von „mächtigen“ Vorgesetzten, denn dann ist sie für ihn noch wertvoller. Bei negativem Feedback oder Kritik fühlt der Narzisst sich schnell abgewertet und dies löst massive negative emotionale Zustände aus. Sein Drang, das Motiv Anerkennung zu befriedigen, wird dann immer stärker.

Ein weiteres wichtiges Motiv ist die Autonomie. Narzissten wollen selbst bestimmen und sich nicht kontrollieren lassen. Das wollen viele, bei Menschen mit narzisstischem Stil entsteht bei gefühlter Kontrolle schnell Reaktanz, die erwachsene Form von Trotz. 
Diese Reaktanz führt dann zu Widerstand und einer „jetzt erst recht-Haltung“.
Hier ist die Führungskraft eines Narzissten im Team im Dilemma:

wenn sie viel Freiheit gewährt, dann ist der Mitarbeiter mit narzisstischem Persönlichkeitsstil zugänglich und fühlt sich wohl. Sofern der Narzisst im Gegensatz zu anderen Teammitgliedern diese Freiheit missbraucht, da er sich seine eigenen Regeln setzt, kann dies die Teamhygiene und den Teamfrieden enorm stören, so dass die Führungskraft Grenzen setzen muss. Je nach Ausprägung kann der Narzisst dann sehr wütend reagieren, mehr dazu weiter unten. 

Das dritte Motiv ist Solidarität ihrer Bezugspersonen. Wenn Narzissten das Gefühl haben, ihre Führungskraft steht hinter ihnen, dann fühlen sie sich sicher und geborgen. Wenn die Führungskraft diese Solidarität nicht ausstrahlt oder entzieht, dann fühlt der Narzisst sich schnell bedroht und verraten, was eine dysfunktionale emotionale Dynamik in Gang setzen kann.

Doch wie kann ich ausgeprägte (bzw. pathologische) Narzissten erkennen? 

Als Führungskraft muss ich Verhalten auch in der Interaktion genau beobachten. 

Anzeichen können sein (grundsätzlich mehrere und nicht eines allein):

+  bei guter Leistung fortgesetzt übertriebene Selbstdarstellung bei gleichzeitiger Abwertung
   anderer Personen und Leistungen

+ gering ausgeprägte bis kaum vorhandene Kritikfähigkeit (Schuld sind immer die anderen)
   auch bei durchaus berechtigter Kritik
+ auch offensichtliche Fehler können nicht zugegeben werden; Situationen, die sich auf das
   Image des Narzissten negativ auswirken könnten, werden gern vermieden (die Person wird krank, wenn
   sie sich unter Druck fühlt/ wenn eine Frist für
 einen unangenehmen Termin droht, bei dem sie im Innen

   oder Außenverhältnis ihr Gesicht verlieren könnten)

+ der Situation unangemessene, unkontrollierte starke Wutausbrüche, die sogenannte
   narzisstische Wut, aus der heraus das Gegenüber niedergemacht wird; durch diese starke
   Emotion Wut wird der Kratzer am Image, am eigenen Bild, das der Narzisst von sich hat,
   abgewehrt

+ stark abwertendes Verhalten gegenüber Mitarbeitern und Kollegen im Zweier-
   Kontakt, wenn diese die vom Narzissten aufgestellten Regeln nicht beachten. Aber
   ausgeprägte Freundlichkeit, sobald eine dritte Person dabei ist

+ eine eigene eingeschränkte Wahrnehmung der Wirklichkeit

+ Manipulation anderer durch Lügen, Verdrehen der Wahrheit, Drohungen usw.
   Narzissten verhalten sich nicht empathisch, verfügen aber durchaus über Empathie, die sie 
   zielgerichtet zu ihrem Vorteil einsetzen: sie wissen genau, welche Knöpfe sie beim
   Gegenüber drücken müssen, wann sie schmeicheln, wann sie Druck aufbauen müssen.
   Wie es dem anderen damit geht, ist ihnen egal, solange sie ihr Ziel erreichen.
+ Ausgeprägt misstrauisches, fast an Paranoia grenzendes Verhalten gegenüber
   Bezugspersonen nach geäußerter Kritik
+ Flucht in ausgeprägte Autonomie und immer stärkere Reaktanz-Empfindlichkeit, so dass
   diese Person sich Einschränkungen und Grenzen gar nicht mehr gefallen lassen kann.

 

Der Fall aus der Praxis

Herr V., ein Key Accounter in einem Handelsunternehmen, betreute seine Kunden zu Beginn sehr gut.

Er zeichnete sich durch sehr gute Vertriebsergebnisse aus und zeigte bei den jährlichen Zielvereinbarungen und in Meetings den nötigen Biss, den sich Vertriebsleiter von ihren Mitarbeitern wünschen. Sein Chef fand ihn großartig, stellte ihn als sehr guten Verkäufer heraus und lobte ihn regelmäßig.

V. war auf Veranstaltungen der Star, er war nicht nur sehr dynamisch, sondern war auch darauf bedacht, sich entsprechend zu positionieren. Zunehmend rumorte es im dezentralen Team. Da die Führungskraft nicht vor Ort saß,  bekam sie das Rumoren nicht immer zeitnah mit. Irgendwann spürte sie dann auch, dass etwas nicht stimmte. Herr V. hatte in seinen für alle – auch seinen Chef – einsehbaren Terminkalender viele Termine eingetragen und war offensichtlich nur sporadisch erreichbar. Teammitglieder hatten durch Kundenanrufe mitbekommen, dass Herr V. oft gar nicht bei seinen Kunden war, für die er Termine im Kalender eingetragen hatte.  Dem Chef fiel auf, dass er Herrn V. ebenfalls selten telefonisch erreichte.
Auf seine Nachfragen bei V. hatte dieser verschiedene Antworten parat: alles sei ok, sein Mobiltelefon sei einige Tage nicht in Ordnung gewesen, er hätte das Telefon nicht gehört. Die Führungskraft richtete verstärkte Aufmerksamkeit auf Verhalten und Erreichbarkeit von V.  
Der Chef sprach V. bilateral an und wollte ergründen, ob es nachvollziehbare Gründe gab oder ob V. private Themen hätte, für die er aktuell mehr Zeit bräuchte. V. stritt alles ab und erzählte von fiktiven Kundenterminen. Er ging in die offensive und fragte, ob sein Chef ihn jetzt kontrollieren oder absägen wolle. wolle und ob seine Vertriebsleistungen nicht gut genug seien. Der Chef formulierte die Erwartung, dass V. seinen Online-Kalender pflegt und so für alle transparent ist, wann er erreichbar ist.

 V. wurde daraufhin ärgerlich und fragte den Chef, ob dieser ihn loswerden wolle, so könne er nicht arbeiten, schließlich sei er derjenige, der die besten Ergebnisse hätte und das Team überhaupt am Laufen halte. 

An diesem Punkt kam die Führungskraft ins Coaching mit der Frage, wie lange sie das Verhalten von V. tolerieren müsse und welche Handlungsoptionen es gäbe.

Wir analysierten gemeinsam die Situation. Das Dilemma lag klar auf der Hand: Spannungsfeld Team vs. einzelner Leistungsträger, sowie das inzwischen belastete Vertrauensverhältnis zwischen V., der seine eigenen Regeln aufstellte und seiner Führungskraft. Wir erarbeiteten für diesen konkreten Fall Handlungsoptionen und bereiteten die Gespräche der Führungskraft mit V. vor.
Die Gespräche führten einerseits zu mehr Klarheit hinsichtlich der ausgesprochenen und schriftlich formulierten Erwartungen aber auch zu einem Verhalten seitens V., welches die Zusammenarbeit mit seiner Führungskraft und dem Team nicht mehr zumutbar machte. 

Im Ergebnis blieb dem Unternehmen nur, sich von V. zu trennen, was es tat.


Tipps für Führungskräfte mit einem narzisstischen Mitarbeiter: 

  •  Geben Sie dem Narzissten Anerkennung so gut es geht. Sagen Sie ihm, dass er toll ist und gute Leistungen bringt. Er weiß das zwar selbst, das Lob dient jedoch der Befriedigung seines Hungers nach Anerkennung. Bleiben Sie als Führungskraft dabei unbedingt authentisch.
  • Respektieren Sie seine Autonomie und gewähren Sie Rückhalt und psychologische Sicherheit.
  • Kritisieren sie den Narzissten so wenig wie möglich und wenn, dann unter vier Augen.
  • Behalten Sie auch das Team im Auge und handeln Sie ausgewogen , auch wenn der narzisstische Mitarbeiter der Top-Leister ist. 
  • Ein Tolerieren des Verhaltens des Narzissten, insbesondere, wenn dieser sich nicht an Regeln hält, sondern seine eigenen setzt, kann die Teamhygiene empfindlich stören. Hier ist es wichtig, eine Grenze zu ziehen.
  • Wenn Konsequenzen erforderlich sind, agieren Sie schnell und klar
  • Lassen Sie sich nicht auf „Spiele“ mit dem Narzissten ein. Sie sind kein Therapeut und werden
    den Kürzeren ziehen.
     
  •  Setzen Sie deutliche Grenzen und machen Sie Ihrem narzisstischen Mitarbeiter unmissverständlich klar, dass Sie sein Verhalten nicht dulden. 
  • Sofern ein deutliches Gespräch nicht zurück zum erwünschten Verhalten führt, arbeiten Sie mit personalrechtlichen Instrumenten (z.B. schriftliche Dokumentation oder Abmahnung). 
  • Da der pathologische Narzisst sehr geschickt darin ist, seine Lügen zu verbergen und solange im Angriffsmodus ist, bis Sie ihm eine Lüge oder unakzeptables Verhalten „beweisen“, bereiten Sie sich auf das Gespräch mit nachweisbaren Beispielen sehr gut vor. 
  •  Ihre Klarheit wird den Narzissten nicht bekehren oder heilen, setzt aber Grenzen, deren Einhaltung eine weitere Zusammenarbeit zumindest für einen begrenzten Zeitraum ermöglichen kann.Wenn Sie einen pathologischen Narzissten in ihrem Team haben, sind Sie gut beraten, ihn aus dem Team heraus zu entwickeln. 

       Insbesondere wenn Sie vorgenannte personalrechtliche Maßnahmen ergriffen haben, gibt es meist nur

      noch diesen einen Weg. Der Narzisst macht sonst vor Ihnen als

      Führungskraft nicht Halt und wird versuchen, Sie durch Einbeziehung Dritter und ggf.

      höherer Hierarchieebenen in Ihrem Ansehen zu beschädigen.  Da der Narzisst in der

      Regel Leistungsträger ist und Außenstehende oft nur dessen positives Image

      kennen, könnte dies im ersten Schritt sogar Erfolg haben.

 

Tipps für Mitarbeitende einer narzisstischen Führungskraft

 

Im Grunde gelten vergleichbare Hinweise, die je nach Ausprägung des narzisstischen Persönlichkeitsstils eine erfolgreiche Zusammenarbeit ermöglichen:

  • Loben Sie Ihren Chef, bleiben Sie dabei authentisch; auch Führungskräfte werden gern gelobt; eine Führungskraft mit narzisstischem Stil wird es Ihnen besonders danken
  • Zeigen Sie ihrem Chef, dass Sie loyal sind und er Ihnen vertrauen kann
  • Wenn Sie Kritik äußern, nie so, dass Ihre Führungskraft das Gesicht vor anderen verliert, sondern gut vorbereitet unter vier Augen und gesichtswahrend
  • Überraschen Sie ihren Chef nicht, indem Sie Ihre guten Ideen ohne Absprache mit ihm woanders vorbringen – das findet keine Führungskraft toll, der Narzisst kann dies jedoch erst recht nicht verzeihen und er ist nachtragend.
  • Durch Leistungsträger fühlt sich ein narzisstischer Vorgesetzter in seiner Großartigkeit bedroht, insbesondere, wenn die nächsthöhere Führungsebene auf diesen aufmerksam geworden ist. Hier hilft es oft nur, den Bereich zu wechseln.
  • Lassen Sie kein übergriffiges Verhalten oder eine Verletzung Ihrer persönlichen Grenzen zu. Wenn der Narzisst Sie anschreit (narzisstischer Wutausbruch), brechen Sie das Gespräch ab und ziehen Sie einen Dritten hinzu. Dieser Dritte kann je nach Kontext und Hierarchiestufe der narzisstischen Führungskraft entweder dessen Vorgesetzter oder der Betriebsrat sein.
  • Der Chef Ihrer narzisstischen Führungskraft oder die Personalabteilung kann nur handeln, wenn sie belastbare Hinweise haben. Gehen Sie nicht allein vor, sondern gemeinsam mit Teammitgliedern. 
  • Wenn Sie wiederholt unangemessenen persönlichen Angriffen und Abwertungen ausgesetzt sind, wechseln Sie den Bereich oder das Unternehmen. Es ist verhältnismäßig schwierig, aus dem Radar einer narzisstischen Führungskraft zu gelangen und Ihre psychische Unversehrtheit sollte Ihnen wichtiger sein.

 

Zusammenfassung:

Die positiven Seiten des narzisstischen Persönlichkeitsstils liegen in der Leistungsbereitschaft, hohem Engagement, Erfolgsorientierung und ausdauernder Zielstrebigkeit, wenn es darum geht, eigene Ideen durchzusetzen. 
Narzissten sind selbstbewusst, parkettsicher und meist gute Verhandelnde.

Die negativen Seiten liegen je nach Ausprägung in der Egozentrik, dem unstillbaren Bedürfnis nach Anerkennung, der strikten Abwehr von Kritik, der Neigung zur Selbstüberschätzung, der ausgeprägten Reaktanz bei gefühlter Einschränkung verbunden mit unangemessenen narzisstischen Wutausbrüchen sowie dem Hang zur Manipulation und Lüge, um das eigene Image nach innen und außen aufrechtzuerhalten.

Führungskräfte und Kollegen geben dem gemäßigten Narzissten die Anerkennung, die er braucht und tun gut daran, diesen Hunger nach Anerkennung nicht persönlich zu nehmen. 
Führungskräfte sind gefordert, die Teamhygiene im Auge zu behalten und sollten dem narzisstischen Verhalten bei pathologischer Ausprägung entschieden und gut vorbereitet im Interesse des Unternehmens Einhalt gebieten.