Coaching - Fälle aus der Praxis

Nachstehende Beispiele sind Fälle aus meiner langjährigen Beratungs-Praxis, natürlich sämtlich hinsichtlich Namen, Alter, Position anonymisiert.

Die Beispiele geben Dir Orientierung und sollen Dich dazu ermutigen, Dein Anliegen zu besprechen und durch Coaching, Supervision oder Beratung Entlastung zu erfahren und einer Lösung näher zu kommen.

Kein Anliegen ist zu klein oder zu groß, als dass es nicht besprochen werden kann.

Und sich punktuell Begleitung zu holen, ist keine Schwäche, im Gegenteil. 

Sofern ich nicht die passende Beraterin oder Coach für Dein Anliegen sein sollte, verfüge ich über ein breites Netzwerk und wir schauen gemeinsam, welcher Experte oder welche Expertin passend sein könnte und welche nächsten Schritte sinnvoll sind. 

Als Führungskraft mit eigener Unsicherheit umgehen und sich authentisch verhalten

Matthias (46), seit einem Jahr Gruppenleiter einer Vertriebseinheit im Versicherungswesen,
kam von sich aus ins Coaching, nachdem es in seinem Team zu diversen, sich verschärfenden Konflikten kam, die nach einiger Zeit auch bei seiner Führungskraft landeten. Matthias verlor zunehmend den Kontakt zu seinen Mitarbeitenden und fühlte sich durch die Nachfragen seiner Führungskraft unter Druck gesetzt.

Im Coaching reflektierte er, dass er sich unsicher fühlte und diese Unsicherheit nicht in sein Selbstbild und sein Bild von der Führungsrolle passte. Um dieses Gefühl zu verbergen, agierte er betont dominant und aggressiv.

Auch die Nachfragen seiner Chefin sah Matthias nicht als Unterstützungsangebot, sondern wehrte die als Kritik verstandene Nachfrage vehement ab.

Im Coaching haben wir Matthias Rollenverständnis erarbeitet und ergänzt und seine damit verbundenen Glaubenssätze und Gefühle reflektiert. Bewusstheit ist ein erster Schritt: nachdem Matthias die Ursachen für sein Denken, Fühlen und Verhalten deutlich wurden, war der nächste Schritt,  neue Verhaltensoptionen zu entwickeln, auszuprobieren und zu reflektieren. 

Im Ergebnis konnte Matthias  nach einiger Zeit den Kontakt zu seinem Team verbessern, indem er lockerer wurde und auch mal eine Unsicherheit zulassen konnte. Er musste immer weniger den Starken spielen und konnte so Vertrauen zurückgewinnen.

Dies wirkte sich auch positiv auf die Zusammenarbeit mit seiner Chefin aus.

Rollenklarheit gewinnen und neue Kompetenzen erarbeiten im Zuge einer Beförderung

Bettina (42) wurde vor einigen Monaten von der Abteilungsleiterin zur Bereichsleiterin befördert.

Als Personalentwicklungsmaßnahme war von ihrem Unternehmen ein begleitendes Coaching vorgesehen, um ihre Rollenkompetenz zu erweitern bzw. zu festigen und ihre emotionale Kompetenz zu fördern. Bettina zeigte sich eher sach- und weniger menschenorientiert. Sie war sehr zurückhaltend und ihr war es wichtig, in ihrer neuen Rolle keine Fehler zu machen und, wie sie mir im Coaching verriet, von den Bereichsleiter-Kollegen (sämtlich Männer ) akzeptiert zu werden.

Grenzen zu setzen, hatte sie nicht gelernt und die z.T. verdeckten Machtspiele zu erkennen, fiel ihr schwer. Zusätzlich war die Weiterentwicklung ihres Führungsverhaltens dahingehend gefordert, dass Bettina ihren Führungskräften Entscheidungsspielraum und Verantwortung überlassen und Vertrauen in deren Kompetenzen zeigen musste. 

Im Coaching haben wir ihre neue Rolle reflektiert und Aufgabenschwerpunkte im Sinne "Tun und Loslassen" besprochen. Im Rahmen von Persönlichkeitsentwicklung hat Bettina erkannt, wie wichtig es für ihre Akzeptanz ist, sich abgrenzen zu können und ihre Meinung zu äußern.

Im Coaching hat sie eine höhere innere Unabhängigkeit entwickelt und Methoden erlernt, sich bei Machtspielen im Sinne eigener Positionierung stimmig zu verhalten. 

Der eineinhalb Jahre dauernde Coaching-Prozess hat dazu geführt, dass Bettina inzwischen ein sehr gutes zwischenmenschliches Verhältnis zu ihrem Team pflegt, sich sicher und wertgeschätzt in ihrer Rolle fühlt und ihr Team zu den Spitzenteams im Unternehmen zählt.

Der Umgang mit den Erwartungen anderer - zum eigenen Stil finden

Lars (48), Regionalleiter in einem Dienstleistungsunternehmen, kam mit dem Wunsch, seine letzte berufliche Station, in der er sich gescheitert sah, zu reflektieren und ihn in eine neue Führungsaufgabe zu begleiten. Lars beschrieb sich selbst als sehr ehrgeizig und leistungsorientiert.

In seiner aktuellen Führungsaufgabe, die er lange Zeit mit guten Ergebnissen ausgeübt hatte, stimmte die Chemie mit seinem neuen Chef nicht. Dies wurde nicht ausgesprochen, sondern schwebte wie ein Damoklesschwert über Lars. Er versuchte, die antizipierten Erwartungen seines Chefs zu erfüllen, machte jedoch die Erfahrung, dass er nur selten eine positive Rückmeldung erhielt.

Im Zuge einer Führungsrotation wurde Lars kurz nach Beginn unseres Coaching-Prozesses aus seiner Aufgabe herausgelöst und im Unternehmen frei gestellt..

Zu diesem Zeitpunkt hatte er bereits einige Bewerbungen geschrieben und war auch zu Gesprächen eingeladen. Im Coaching haben wir Revue passieren lassen, welche äußeren Rahmenbedingungen und inneren Prozesse zu der erlebten Situation geführt haben. Dabei war es auch Thema, wie Lars aufgewachsen war und welches innere Antreiber-Verhalten (Machs-allen-recht und Sei-perfekt)  bei ihm getriggert wurde.  
Eine Reflexion seiner beruflichen Rollen führte zur Erkenntnis, dass Lars viel mehr Gestaltungsspielraum gehabt hätte, als ihm bewusst war.

Zwischenzeitlich hatte er eine neue Anstellung gefunden, sodass die Coaching-Ziele um die Begleitung in den ersten Monaten im neuen Unternehmen erweitert wurden. Lars hat die Probezeit sehr erfolgreich bestanden und ist zufrieden.

Frauenförderung in einem größeren mittelständischen Unternehmen etablieren 

Das Unternehmen möchte im Zuge der digitalen Transformation mehr Frauen in Führungspositionen entwickeln. Hierzu wurden im Rahmen von Orientierung-Accessments und unter Befragung von Führungskräften geeignete Kandidatinnen ausgewählt. 

Gemeinsam mit der Personalentwicklung wurde ein Konzept entwickelt, dass den ausgewählten Frauen sowohl begleitende Seminare als auch ein Kontingent an 8 Coaching- Sitzungen zur Verfügung stellt.

In den Seminaren wurden Grundlagen und Methoden zu Führung und Kommunikation vermittelt, die Coachings dienten dazu, an persönlichen Entwicklungsthemen zu arbeiten. 

Die Coachings begannen mit Auftaktgesprächen zwischen der Klientin, der Führungskraft und mir und endeten mit einem Abschlussgespräch, an dem auch die Personalentwicklung teilnahm. 

Von den 8 ausgewählten Frauen sind inzwischen 5 erfolgreich in Führungsaufgaben tätig.

Die Versetzung - Du musst Dir nicht alles gefallen lassen

Emma (40) schilderte im ersten Termin, dass sie zunächst ein Feedback wünschte:

sie war langjährig als Leiterin Controlling erfolgreich in einem großen Finanzinstitut tätig.

Ihr neuer Chef hat sie im Rahmen einer Führungs-Rotation ohne ihre Zustimmung sehr kurzfristig in eine Aufgabe als Leiterin Einkauf versetzt. Ihren bisherigen Job hat ein enger Vertrauter des neuen Chefs erhalten. Nicht nur dass Emma inhaltlich unterfordert und überqualifiziert war, der Arbeitsort lag nicht zentral, sondern weit außerhalb und sie war abgeschnitten von Kontakten und Informationen.

Emma wurde zwei Tage vor ihrer Versetzung "informiert", der Betriebsrat und die Geschäftsleitung konnten oder wollten nicht eingreifen, da der neue Chef der "Buddy" eines der beiden Geschäftsführer war.

Emma fühlte sich stark unter Druck gesetzt und hat den neuen Job erstmal akzeptiert, um ihren Arbeitsplatz zu sichern. Sie spürte jedoch, dass für sie die Situation nicht zu akzeptieren war.

Sie schlief schlecht, grübelte und ihr wurde bewusst, dass sie bei einer Bewerbung diesen Schritt im Lebenslauf würde erklären müssen.

Das Coaching diente erstmal ihrer Entlastung und dazu, Feedback einzuholen.

Im ersten Schritt hat Emma sich auf mein Anraten arbeitsrechtliche Unterstützung geholt. In weiteren Schritten habe ich Emma im Coaching dabei begleitet, sich zu stabilisieren und das Erlebte zu verarbeiten, sowie eine neue, ihrer Qualifikation und Neigung entsprechende Position zu finden. 

Doppelspitzen-Coaching:

Wenn Geschäftsführer*innen unterschiedliche Strategien verfolgen

Heiner (52), Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens lag mit seinem Mit-Geschäftsführer Andreas (48) in ständigem Streit über Struktur und Zukunftsausrichtung des Unternehmens.

Er selbst wollte nach deutlichem Unternehmenswachstum erstmal Strukturen in Form einer Führungsebene schaffen und die Führungskräfte am Unternehmenserfolg beteiligen, Andreas wollte dies auf keinen Fall. Hinzu kam, dass Andreas zunehmend Aufträge akquirierte, die nicht zu den bisherigen Unternehmensaktivitäten passten, was sich zu einem weiteren Dauerkonflikt zwischen beiden entwickelte. Nach einem eskalierten Gespräch kam Heiner in die Beratung. Er war die ewigen Streitereien leid und suchte für sich eine Klärung, welche Themen ihm (im Unternehmen) wichtig sind und welche Handlungsoptionen es aus dieser verfahrenen und für ihn zermürbenden Situation gibt.
Hierbei standen sowohl sein aktuelles Denken, Fühlen und Verhalten im Fokus der Klärung als auch die (Unternehmens)Historie beider Geschäftsführer und Gründer.

Im Ergebnis hat Heiner für sich geklärt, dass er weiterhin im Unternehmen bleiben will, aber nicht um jeden Preis. Er hat mit Andreas verhandelt, dass zu beider Entlastung eine zweite Führungsebene in Form eines Vertriebsleiters sowie einer Leiterin Personal & Administration eingestellt wurde.

In einem zweiten Schritt entschlossen sich beide zu einem Doppelspitzen-Coaching und einer anschließenden Strategieberatung, um die passende Unternehmensstrategie für die nächsten 5-10 Jahre zu erarbeiten und auch eine Nachfolgeregelung vorzubereiten.

Neu in der Führungsrolle - den eigenen Führungsstil entwickeln

Annabel (36) stand vor dem Antritt ihres neuen Jobs als Abteilungsleiterin in einem mittelständischen Unternehmen. Da sie in ihrem vorigen Unternehmen mehrfach bei Beförderungen übergangen wurde, hatte sie das Unternehmen verlassen. Jetzt überkam sie Angst und die Sorge, dass sie der ersten Führungsaufgabe ohne Erfahrung nicht gewachsen sein könnte.

Im Coaching haben wir Annabels Werte und Führungsverständnis entwickelt und auch, welche Stolpersteine es für sie geben könnte. Dabei waren die ersten Tage und Maßnahmen sowie symbolische Handlungen genauso wichtig, wie das erste Meeting mit ihren Mitarbeitenden. Das Coaching lief begleitend zur Einarbeitung in Block-Sessions, in welchen Annabel sowohl Führungsmethoden und - werkzeug vertieft und konkrete Situationen reflektiert hat.

Im Ergebnis macht Annabel die Führungsaufgabe Spaß und sie kommt nach beendetem Coaching-Prozess dreimal im Jahr in die Supervision, um sich weiter zu entwickeln.

In Kontakt kommen und in Beziehung gehen

Carina (44) hatte ihre erste Führungsaufgabe in einem Finanzdienstleistungsunternehmen mit der Führung eines kleinen Teams von 8 Personen übernommen. 

Ihre Führungskraft hatte ihr ein Coaching empfohlen und im Rahmen des gemeinsamen Auftragsklärungsgesprächs als ein Ziel "die Erweiterung der sozialen Kompetenz im Sinne Beziehungen zu ihren Mitarbeitenden zu gestalten" genannt.

In der ersten Coaching-Sitzung hat Carina ihren Blick auf die Situation reflektiert. Was heisst es, mit Mitarbeitenden in Beziehung zu gehen? Wie sieht Carina ihr Kontaktverhalten auf der persönlichen Ebene zu ihren Mitarbeitenden?

Carina konnte die Sichtweise ihrer Führungskraft nicht ohne weiteres nachvollziehen. "Ich spreche doch regelmäßig mit allen" sagte sie. Und "ich bin doch immer vor Ort und ansprechbar". 

Ich bat Carina, sich über den Zeitraum einer Woche die Kontakte mit ihren Mitarbeitenden zu notieren: Gesprächspartner*in, Anlass, Gesprächsinhalt, persönlich, online oder telefonisch sowie die verbalen oder nonverbalen Signale ihres Gegenübers.

Carina kam nach zwei Wochen ins Coaching und hatte ihre Notizen sehr akkurat in einer Tabelle festgehalten. In der Reflexion fielen ihr ein paar Dinge auf:

Die Kontaktanlässe hatten fast ausschließlich fachlichen oder formalen Hintergrund: Fallbesprechungen und Analysen sowie Regel-Jour Fixe. Angesprochen auf Signale der Mitarbeitenden fiel Carina auf, dass die Regel-Jour Fixe alle denselben Ablauf hatten. Carina hatte eine lange Liste von großen und kleinen Themen, die sie akribisch abarbeitete. Die Themen der Mitarbeitenden kamen selten bis gar nicht zur Sprache.

"Meine Mitarbeiter haben keine eigenen Themen" war sie überzeugt.
Sie hatte das Gefühl, dass sich die Stimmung während des Jour Fixes verschlechterte und der /die Mitarbeiter*in froh war, wenn "es" vorüber war.  Carina hatte keine Idee, woran dies liegen könnte. 

Wir vereinbarten, dass sie in den folgenden beiden Wochen mal neues Verhalten ausprobiert und wieder notiert, was passiert. 

Die Regel-Jour-Fixe sollte sie auf max. 3 wichtige Themen reduzieren und sie wollte mit der Frage starten: "Welche Themen haben Sie heute mitgebracht?"

Wenn sie in Präsenz im Büro war, nahm sie sich vor, morgens eine Begrüssungsrunde machen bzw. bei den Mitarbeitenden im Home Office aktiv anrufen, einen guten Morgen zu wünschen und zu fragen, wie es heute geht und welche Themen anstehen.

Nach zwei Wochen berichtete Carina, dass die Mitarbeitenden unterschiedlich reagiert haben. Einzelne waren perplex und ihnen fiel kein Thema ein. Andere reagierten gelöster und hatten tatsächlich eigene Themen, die Carina nicht im Blick gehabt hätte.

Gleiches bei der Morgenrunde: in den ersten Tagen fühlte sie sich unsicher und spürte Irritation bei den anwesenden Mitarbeitenden. In der zweiten Woche wurde sie sicherer, die Morgenrunde war fast schon Routine und sie bekam links und rechts auch Persönliches mit.

Dies ermutigte Carina, den begonnenen Weg weiter zu beschreiten und ihr Aha-Erlebnis war, dass in Beziehung-gehen nicht nur etwas mit Fachlichkeit zu tun hat, sondern ganz viel mit Wertschätzung, Kontakt, Fragen-stellen und auf die Bedürfnisse des Gegenübers eingehen.