Coaching - aus der Praxis

Nachstehende Beispiele sind Fälle aus meiner langjährigen Beratungs-Praxis, natürlich sämtlich hinsichtlich Namen, Alter, Position anonymisiert. Die Beispiele geben Orientierung und sollen dazu ermutigen, Ihr Anliegen zu besprechen und durch Coaching, Supervision oder Beratung Entlastung zu erfahren und einer Lösung näher zu kommen.

Kein Anliegen ist zu klein oder zu groß, als dass es nicht besprochen werden kann.

Und sich punktuell Begleitung zu holen, ist keine Schwäche, im Gegenteil. 

Sofern ich nicht die passende Beraterin oder Coach für Ihr Anliegen sein sollte, schauen wir gemeinsam,

welcher Experte dies sein könnte und welche nächsten Schritte sinnvoll sind. 

Als Führungskraft mit eigener Unsicherheit umgehen und sich authentisch verhalten

Matthias (46), seit einem Jahr Gruppenleiter einer Vertriebseinheit im Versicherungswesen, kam von sich aus ins Coaching, nachdem es in seinem Team zu diversen, sich verschärfenden Konflikten kam, die nach einiger Zeit auch bei seiner Führungskraft landeten. Matthias verlor zunehmend den Kontakt zu seinen Mitarbeitenden und fühlte sich durch die Nachfragen seiner Führungskraft unter Druck gesetzt. Im Coaching reflektierte er, dass er sich unsicher fühlt und diese Unsicherheit nicht in sein Selbstbild und sein Bild von der Führungsrolle passte. Um dieses Gefühl zu verbergen, agierte er betont dominant und aggressiv. Auch die Nachfragen seiner Chefin sah Matthias nicht als Unterstützungsangebot, sondern wehrte die als Kritik verstandene Nachfrage vehement ab.

Im Coaching haben wir Matthias Rollenverständnis erarbeitet und ergänzt und seine damit verbundenen Glaubenssätze und Gefühle reflektiert. Bewusstheit ist ein erster Schritt: nachdem Matthias die Ursachen für sein Denken, Fühlen und Verhalten deutlich wurden, war der nächste Schritt im Coaching, neue Verhaltensoptionen zu entwickeln, auszuprobieren und zu reflektieren. 


Rollenklarheit und neue Kompetenzen im Zuge einer Beförderung

Bettina (42) wurde vor einigen Monaten von der Abteilungsleiterin zur Bereichsleiterin befördert. Als Personalentwicklungsmaßnahme war von ihrem Unternehmen ein begleitendes Coaching vorgesehen, um ihre Rollenkompetenz zu erweitern bzw. zu festigen und ihre emotionale Kompetenz zu fördern. Bettina zeigte sich eher sach- und weniger menschenorientiert. Sie war sehr zurückhaltend und ihr war es wichtig, in ihrer neuen Rolle keine Fehler zu machen und, wie sie mir im Coaching verriet, von den Bereichsleiter-Kollegen (sämtlich Männer ) akzeptiert zu werden. Grenzen zu setzen, hatte sie nicht gelernt und die z.T. verdeckten Machtspiele zu erkennen, fiel ihr schwer. Zusätzlich war die Weiterentwicklung ihres Führungsverhaltens dahingehend gefordert, dass Bettina ihren Führungskräften Entscheidungsspielraum und Verantwortung überlassen und Vertrauen in deren Kompetenzen zeigen musste. 

Im Coaching haben wir ihre neue Rolle reflektiert und Aufgabenschwerpunkte im Sinne "Tun und Loslassen" besprochen. Im Rahmen von Persönlichkeitsentwicklung hat Bettina reflektiert, wie wichtig es für ihre Akzeptanz ist, sich abgrenzen zu können und ihre Meinung zu äußern. Im Coaching hat sie eine höhere innere Unabhängigkeit entwickelt und Methoden erlernt, sich bei Machtspielen im Sinne eigener Positionierung passend zu verhalten.


Der Umgang mit den Erwartungen anderer - zum eigenen Stil finden

Lars (48), Regionalleiter in einem Dienstleistungsunternehmen, kam mit dem Wunsch, seine letzte berufliche Station, in der er sich gescheitert sah, zu reflektieren und ihn in eine neue Führungsaufgabe zu begleiten. Lars beschrieb sich selbst als sehr ehrgeizig und leistungsorientiert. In seiner aktuellen Führungsaufgabe, die er lange Zeit mit guten Ergebnissen ausgeübt hatte, stimmte die Chemie mit seinem neuen Chef nicht. Dies wurde nicht ausgesprochen, sondern schwebte wie ein Damoklesschwert über Lars. Er versuchte, die antizipierten Erwartungen seines Chefs zu erfüllen, machte jedoch die Erfahrung, dass er nur selten eine positive Rückmeldung erhielt. Im Zuge einer Führungsrotation wurde Lars kurz nach Beginn unseres Coaching-Prozesses aus seiner Aufgabe herausgenommen.

Zu diesem Zeitpunkt hatte er bereits einige Bewerbungen geschrieben und war auch zu Gesprächen eingeladen. Im Coaching haben wir Revue passieren lassen, welche äußeren Rahmenbedingungen und inneren Prozesse zu der erlebten Situation geführt haben. Dabei war auch Thema, wie Lars aufgewachsen war und welches innere Antreiber-Verhalten bei ihm getriggert wurde.  Eine Reflexion seiner beruflichen Rolle führte zur Erkenntnis, dass Lars viel mehr Gestaltungsspielraum gehabt hätte, als ihm bewusst war. Zwischenzeitlich hatte er eine neue Anstellung als Vertriebsleiter gefunden, sodass die Coaching-Ziele um die Begleitung in den ersten Monaten im neuen Unternehmen erweitert wurden. Lars hat die Probezeit sehr erfolgreich bestanden und ist zufrieden.


Frauenförderung im Unternehmen als gezielte Persönlichkeitsentwicklung

Das Unternehmen möchte im Zuge der digitalen Transformation mehr Frauen in Führungspositionen entwickeln. Hierzu wurden im Rahmen von Orientierung-Accessments und unter Befragung von Führungskräften geeignete Kandidatinnen ausgewählt. 

Gemeinsam mit der Personalentwicklung wurde ein Konzept entwickelt, dass den ausgewählten Frauen sowohl Seminare als auch ein Kontingent an 10 Coaching- Stunden zur Verfügung stellt.

In den Seminaren wurden Grundlagen und Methoden zu Führung und Kommunikation vermittelt, die Coachings dienten dazu, an persönlichen Entwicklungsthemen zu arbeiten. 

Die Coachings begannen mit Auftaktgesprächen zwischen der Klientin, der Führungskraft und mir und endeten mit einem Abschlussgespräch, an dem auch die Personalentwicklung teilnahm. 

Von den 8 ausgewählten Frauen sind inzwischen 5 erfolgreich in Führungsaufgaben tätig.


Die Versetzung - Sie müssen sich nicht alles gefallen lassen

Emma (40) schilderte im ersten Termin, dass sie zunächst ein Feedback wünschte: sie war langjährig als Leiterin Controlling in einem großen Finanzinstitut erfolgreich tätig. Ihr neuer Chef hat sie im Rahmen einer Führungs-Rotation ohne ihre Zustimmung sehr kurzfristig in eine Aufgabe als Leiterin Einkauf versetzt. Ihren bisherigen Job hat ein enger Vertrauter des neuen Chefs erhalten. Nicht nur dass Emma inhaltlich unterfordert und überqualifiziert war, der Arbeitsort lag nicht zentral, sondern weit außerhalb und sie war abgeschnitten von Kontakten und Informationen. Emma wurde zwei Tage vor ihrer Versetzung "informiert", der Betriebsrat und die Geschäftsleitung konnten oder wollten nicht eingreifen, da der neue Chef der "Buddy" eines Geschäftsführers war. Emma fühlte sich stark unter Druck gesetzt und hat den neuen Job erstmal akzeptiert, um ihren Arbeitsplatz zu sichern. Sie spürte jedoch, dass sie die Situation nicht akzeptieren konnte. Sie schlief schlecht, grübelte und ihr wurde bewusst, dass sie bei einer Bewerbung diesen Schritt im Lebenslauf würde erklären müssen. Das Coaching diente erstmal ihrer Entlastung und dazu, Feedback einzuholen. Im ersten Schritt hat Emma sich arbeitsrechtliche Unterstützung geholt. In weiteren Schritten habe ich Emma im Coaching dabei begleitet, sich zu stabilisieren und das Erlebte zu verarbeiten, sowie eine neue, ihrer Qualifikation und Neigung entsprechende Position zu finden.


Konflikte vorprogrammiert:

Wenn Geschäftsführer*innen unterschiedliche Strategien verfolgen

Heiner (52), Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens lag mit seinem Mit-Geschäftsführer in ständigem Streit über Struktur und Zukunftsausrichtung des Unternehmens. Er selbst wollte nach deutlichem Unternehmenswachstum Strukturen in Form einer Führungsebene schaffen und die Führungskräfte am Unternehmenserfolg beteiligen, sein Partner wollte dies auf keinen Fall. Hinzu kam, dass sein Partner zunehmend Aufträge akquirierte, die nicht zu den bisherigen Unternehmensaktivitäten passten, was sich zu einem weiteren Dauerkonflikt zwischen beiden entwickelte. Nach einem eskalierten Gespräch kam Heiner in die Beratung. Er war die ewigen Streitereien leid und suchte für sich eine Klärung, welche Themen ihm (im Unternehmen) wichtig sind und welche Handlungsoptionen es aus dieser verfahrenen und für ihn zermürbenden Situation gibt. Hierbei standen sowohl sein aktuelles Denken, Fühlen und Verhalten im Fokus der Klärung als auch die (Unternehmens)Historie beider Geschäftsführer und Gründer.


Neu in der Führungsrolle - den eigenen Führungsstil entwickeln

Annabel (36) stand vor dem Antritt ihres neuen Jobs als Abteilungsleiterin in einem mittelständischen Unternehmen. Da sie in ihrem vorigen Unternehmen mehrfach bei Beförderungen übergangen wurde, hatte sie das Unternehmen verlassen. Jetzt überkam sie Angst und die Sorge, dass sie der ersten Führungsaufgabe ohne Erfahrung nicht gewachsen sein könnte. Im Coaching haben wir Annabels Werte und Führungsverständnis entwickelt und auch, welche Stolpersteine es geben könnte. Dabei waren die ersten Tage und die ersten Maßnahmen und symbolischen Handlungen genauso wichtig, wie das erste Meeting mit ihren Mitarbeitenden. Das Coaching lief begleitend zur Einarbeitung in Block-Sessions, in welchen Annabel sowohl Führungsmethoden und - werkzeug gelernt sowie Situationen reflektiert hat.

Im Ergebnis macht Annabel die Führungsaufgabe Spaß und sie kommt dreimal im Jahr in die Supervision, um sich weiter zu entwickeln.