Die digitale Transformation stellt wesentlich höhere Anforderungen an Veränderung als es normale Change Prozesse tun. Warum ist das so?
Die exponentiell fortschreitende Digitalisierung verändert Unternehmen aller Branchen tiefgreifend. Geschäftsmodelle werden auf den Kopf gestellt und müssen völlig neu entwickelt und auf die Kunden ausgerichtet werden. Die häufigsten Ziele der Digitalisierung sind Kundenbedürfnisse besser und schneller zu erfüllen, die Einführung neuer digitaler Produkte und Zugangswege, die Automatisierung von Geschäftsprozessen und dadurch auch die neue Definition von Wertschöpfung.
Für viele Unternehmen ist dies eine existenzielle Frage: Die digitale Transformation bringt immer neue Technologien und Geschäftsmodelle hervor und setzt einen umfassenden organisatorischen Wandel voraus. Um nur einige Elemente dieses Wandels zu nennen, der insbesondere im Management beginnt:
- Kundenzentrierung bedeutet die konsequente Ausrichtung am Kunden als Haltung zu etablieren.
- Radikales Vorausdenken und Handeln in Bezug auf die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle
- Führung und Integration insbesondere junger Mitarbeitenden durch flexible Arbeitsmodelle und Reduzierung von Hierarchie
- Förderung der Innovationsfähigkeiten und kreativität der Mitarbeitenden, um digitales Know How in neue Produkte umzuwandeln
- Vernetztes Denken, denn digitale Technologien und Künstliche Intelligenz arbeiten vernetzt
- Etablierung neuer Führungskonzepte und -strukturen und deren Integration in die DNA der Unternehmenskultur
- Exzellente Kommunikationskompetenzen
Die bekannten Ansätze des Change Management, z.B. das Modell der Phasen der Veränderung von Lewin und das 8-Stufen-Modell von Kotter sind klar strukturiert und beschrieben, es fehlen jedoch valide Aussagen zum Denken, Fühlen und Handeln der Mitarbeitenden und deren Steuerung.
Die Aufgabe von Führungskräften ist es, ihre Mitarbeitenden für den Wandel zu begeistern und die Chancen aufzuzeigen.
Nun ist es aber so, dass die Chancen des Wandels für jeden Mitarbeitenden etwas anderes bedeuten. Insofern braucht es Konzepte und Methoden, die
jeden einzelnen dort abholen, wo er sich gerade befindet. Und jeder einzelne muss für sich beantworten, ob er den Wandel will.
Denn Wandel passiert nicht einfach, sondern ist eine bewusste Entscheidung.
Interessant dabei ist, dass die Prüfung der Konsequenzen und Bedeutung der Veränderung beim Mitarbeitenden zunächst
unbewusst in Form einer Bedrohlichkeitsprüfung im emotionalen Erfahrungsgedächtnis abläuft und dann ein gutes oder unbehagliches Gefühl hinterlässt. Um dieses Unbewusste bewusst zu machen, ist die Arbeit mit Bildern und Geschichten sinnvoll.
Eine irrige Annahme in Change Prozessen ist die, dass Motivation von Mitarbeitenden aus Angst vor der schlimmen Zukunft entsteht. Motivations- und Emotionsforscher wissen, dass aus Angst keinerlei intrinsische Motivation entstehen kann, sondern lediglich kontrolliertes Befolgen vorgegebener ToDos.
Hier setzt das Zürcher Ressourcen Modell an und versucht das Unbewusste und die Ratio aufeinander abzustimmen und Motive und Bedürfnisse sichtbar zu machen. Durch die Erarbeitung und Bewertung negativer, positiver und gemischter Gefühle wird innerer Widerstand transparent und besprechbar. Durch die Arbeit mit der Affektbilanz und die Bewertung dieser Gefühle gibt es die Chance, im Außen und/oder Inneren etwas zu verändern und eine Haltung zur Veränderung zu entwickeln.
Wenn Sie die Arbeit mit dem Zürcher Ressourcen Modell als eine Methode für die Umsetzung von Veränderungen interessiert, dann ist das Seminar Change-Management mit dem Zürcher Ressourcen Modell am 3./4.September in Hamburg vielleicht etwas für Sie.
