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Die Führungsrolle im Wandel - Impulse für neue Führung

 

Was können Führungskräfte tun, um den Mindshift von Mitarbeitenden zu fördern?

Viele fragen sich das, wie dies in der Praxis aussehen könnte. Die schlechte Nachricht: Ganz von selbst geht es nicht und Sie dürfen dran bleiben! Die gute Nachricht: wenn Sie dies tun und nicht von heute auf morgen Wunder erwarten, wird sich der Erfolg einstellen und Sie und Ihr Team werden belohnt.

Folgende Impulse haben keinen Anspruch auf Vollständigkeit, können aber helfen:

  1. Die Führungskraft als Vorbild in der Haltung zu und Nutzung digitaler Technologien
    Ermutigen Sie die Nutzung neuer Technologien, Apps und digitaler Prozesse.
    Machen Sie sich selbst damit vertraut, so dass Sie diese als Vorbild unfallfrei anwenden können. Sie müssen nicht der oder die Beste sein, nutzen Sie das Know How Ihrer Mitarbeitenden. Ihre Vorbildfunktion wird die zaghafteren Teammitglieder motivieren, sich ebenfalls auszuprobieren. Machen Sie ruhig Fehler und gestehen Sie die auch vor Ihren Mitarbeitenden ein.
    In der Haltung gilt es unmissverständlich zu kommunizieren, dass die Nutzung digitaler Technologien zur Transformation dazu gehört. 

  2. Die Führungskraft als professioneller Störer:  Gewohnheiten unterbrechen und neue Rahmenbedingungen schaffen
    Menschen verändern sich nur, wenn sie ihren gewohnten Kontext verlassen, aus Routinen ausbrechen und Gewohnheiten aufgeben.  Wir kommen aus einer Arbeits-/Welt, in der Stabilität belohnt wird. Dabei sind Menschen bis ins hohe Alter in der Lage, im Gehirn neue neuronale Netzwerke zu bilden und Neues zu lernen. Dabei muss Gewohntes verlernt werden. Das Zürcher Ressourcen Modell ist eine Methodik, die genau diese Kenntnisse aus der Hirnforschung integriert hat und Menschen darin stärkt, neu Gelerntes zu verankern.
    Führungskräfte müssen sich zunehmend als professionelle Störer verstehen, die Bestehendes und Gewohntes in Frage stellen, zum Reflektieren auffordern und zu eigenen Fehlern stehen. Dazu gehört es, die eigene Kritikfähigkeit zu stärken und Kritik zuzulassen, um die traditionell Angepassten zu ermutigen, ihre Meinung und auch Kritik zu äußern.

  3. Als authentische Führungskraft Angst und Anpassung der Mitarbeitenden verhindern
    Es gilt, den Mitarbeitenden durch eigenes Verhalten zu zeigen, dass es nicht schlimm ist, eine von der Mehrheit oder meiner eigenen abweichende Meinung zu haben. Dies kann durch unterschiedliche Methoden gelingen, z.B. durch 
    * regelmäßigen Perspektivwechsel in Meetings und Dialogen
    * Fördern von Heterogenität in Team- und Projektarbeit und Kommunikation der Gründe, aus denen diese Heterogenität von Vorteil ist 
    * bewusstes Fördern von Unangepasstheit
    * verrückte Ideen nicht nur zulassen, sondern auch fördern. Durch einen spielerischen Ansatz  
       entsteht Kreativität, Mut und Innovation
    + Andere, insbesondere die Mitarbeitenden als ebenbürtig behandeln und deren
       Autonomie fördern

  4. Immer mal das Setting wechseln
    Ein neuer Raum, eine neue Perspektive und schon sortiert sich Vieles neu.
    Pflegen Sie Routinen. Und sorgen Sie für Abwechslung. Nicht immer am gleichen Tag zur selben Uhrzeit im selben Raum dieselbe Agenda. Und alle sitzen auf denselben (virtuellen) Plätzen. Fordern Sie Ihre Mitarbeitenden. Gestalten Sie z.B. Meetings zu unterschiedlichen Zeiten in unterschiedlichen Räumen. Führen Sie Dialoge in unterschiedlichen Settings. Streuen Sie Überraschungen in den Ablauf ein. 

    Ich habe z.B. mal in einem regional aufgestellten, sehr homogenen Team ohne Fluktuation, dessen Leitung ich vor Jahren übernommen hatte und das sehr viel Routine und Gewohnheit bei mittelmäßiger Performance zeigte, Meetings und Events in der ersten Zeit fast nur außerhalb der Region immer an anderen Orten durchgeführt. Das war anstrengend und ich habe mir am Anfang damit nicht nur Freunde gemacht. Die Mitarbeitenden mussten 8 statt 1,5 km fahren, mussten sich in neuen Räumen zurechtfinden und konnten nicht ihren gewohnten Platz hinten links neben Meier einnehmen. Die Teamrunden habe ich immer mal gemischt und wechselnde Beteiligte dabeigehabt. Damit habe ich Routinen unterbrochen, neue Räume und Perspektiven aufgezeigt und unglaublich die Bequemlichkeit gestört.  Nach einiger Zeit konnte ich lebhaftere Beteiligung, frische Ideen, mehr Flexibilität in der Herangehensweise an Neues und mehr Dynamik feststellen. Die Performance hat sich auf hohem Niveau gut weiterentwickelt. Auf den ersten Blick vielleicht unbedeutend, letztlich aber ein gutes Beispiel für erfolgreiche Störung, wenn diese mit weiteren Maßnahmen flankiert wird.

 

Probieren Sie es einfach mal aus. Wenn Sie persönlich hartnäckig dranbleiben, dann wird sich etwas Gutes entwickeln! Viel Erfolg dabei.

 

Ihre Kathrin Rehbein

 

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